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潘小海丨對標世界一流管理提升的幾點思考
發布日期:2020-12-25 作者:潘小海 信息來源:中咨研究 訪問次數: 字號:[ ]

2010年,國務院國資委印發《做強做優中央企業 培育具有國際競爭力世界一流企業》,明確中央企業“做強做優 世界一流”的發展戰略目標。2020年,中央全面深化改革委員會審議通過《國企改革三年行動方案(2020-2022年)》,明確了國有企業的發展目標。

按照國務院國資委的統一部署,中國國際工程咨詢有限公司(簡稱中咨公司)扎實推進對標世界一流管理提升行動。同時,作為智庫型央企,中咨公司積極協助國務院國資委開展了對標管理提升有關問題的研究。我們認為,在對標世界一流管理提升行動中,要在深入學習貫徹黨的十九屆五中全會精神的基礎上,把握處理好“國家戰略與企業發展、對標管理與企業效益、共性問題與個體差異”這“三個方面關系”。

 一、國家戰略與企業發展 

國有企業是中國特色社會主義的重要物質基礎和政治基礎,是我們黨執政興國的重要支柱和依靠力量。因此,國有企業發展不能就管理論管理,一定是與國家戰略、經濟規律相吻合,當前和今后一個時期重點無疑是符合新發展階段、新發展理念和新發展格局的新要求。

(一)企業發展要適應未來生產力布局的兩個趨勢

對于企業而言,做正確的事比正確地做事更為重要。實踐證明,許多產業類企業的興衰很大程度取決于其重大投資方向選擇是否正確和產業結構布局是否合理。因盲目投資、多元發展、低水平布局而造成企業發展處于困境的案例比比皆是。

中咨公司長期從事國家重大投資項目的評估論證,深刻體會到未來生產力布局的變化趨勢,突出表現在兩個方面。

一是由傳統的人口紅利向高質量的生產力布局紅利轉變。隨著全球經濟政治環境變化和我國生產要素成本結構的改變,中國依靠低成本勞動力競爭和“世界工廠”的發展模式已難以繼續,應轉向高質量的產業布局和創新驅動模式,充分發揮國內超大市場規模的作用(超過十四億總人口和4億中等收入群體的全球最大最有潛力市場),獲取新競爭優勢。

從區域布局看,東部依托人才和技術等優勢逐步發展高端產業,西部勢必成為承接東部產業和技術轉移的重心(如蘇州的筆記本電腦代工企業已經轉移至內陸城市重慶)。東部沿海地區經過改革開放以來的高速發展,產業集聚明顯,但也客觀存在產業同質化競爭和布局重復交疊的問題。以長三角地區為例,計算機、通信和電子設備,電氣機械和器材,化學原料和制品,汽車和通用設備等制造業是幾乎上海、江蘇、浙江、安徽共同的優勢產業。生物醫藥、集成電路、人工智能等重點新興產業又成為三省一市爭相發展的重點方向;此外,園區重復建設導致無效資源配置,根據國家發改委等6部委發布的公告目錄,三省一市已建成國家級開發區(注:國務院批準設立的經濟技術開發區、高新技術產業開發區、海關特殊監管區域及其他類型開發區)146個。因此,有必要通過生產力布局的優化,構建產業布局與資源稟賦相協調、產業結構與產業升級相統一的東西部生產力新格局。

從產業結構看,國有經濟布局應牢牢把握住高質量發展這條主線,以保持和鞏固工業體系的完整性為基礎,主動適應新一輪科技革命和產業變革,不斷推動轉型升級,要堅持高端化、規?;?、集約化、循環化發展方向,加快淘汰落后產能,著力打造戰略性新興產業,并加強新興產業與傳統產業的融合發展。

二是由傳統土建紅利向高質量的新基建紅利轉變。中央企業既要為傳統產業賦能,激活效率,更要發揮央企立足產業鏈基礎性和關鍵性環節的優勢,樹立跨行業融合發展的戰略思路,提升產業鏈和供應鏈的集聚效應。中央企業需要加快補齊關鍵技術短板,夯實技術創新升級基礎,把關鍵核心技術掌握在自己手中,依托創新鏈提升產業鏈,圍繞產業鏈優化創新鏈,從而在未來競爭中獲得優勢。在推進新基建的過程中,科研機構、行業龍頭應加強合作,集中優勢科研力量。同時既要“建”好,又要“用”好,讓新基建真正帶動產業鏈發展。

(二)新發展格局下國有企業更需新擔當、新作為

黨中央立足國際和國內兩個大局,提出加快形成以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格局。新發展格局重在三個轉變,即:把經濟增長動力從要素驅動轉向創新驅動,從投資拉動轉向消費投資雙驅動,從 “兩頭在外”轉向自主與開放兼容。在構建新發展格局中,國有企業應發揮好先鋒隊和主力軍作用,在關鍵領域和難點領域發揮帶動作用,要重點關注企業自主決策的布局和投資情況,避免出現決策失誤、造成重大損失。

一要按照東中西統籌、大中小兼顧的思路,謀劃區域布局戰略。既要緊扣京津冀、長三角、粵港澳、成渝經濟圈等重大區域戰略,也要統籌布局內陸其它地區;既要融入大都市圈建設,也要兼顧中小城市發展。以國有企業的帶動引領作用,促進全國經濟一盤棋、區域經濟一體化戰略全面貫徹實施。

二要努力維護國家產業鏈、供應鏈安全。既要避免疫情管控引起的突發性斷鏈;也要警惕發達國家針對中國科技型企業實施的封鎖性斷鏈;還要關注全球產業調整背景下的重塑性斷鏈。

(三)關注“走出去”的發展模式

中央企業作為“走出去”的主力軍,境外分支機構遍布185個國家和地區。我國應培育具有國際競爭優勢的跨國企業,進一步聚焦“一帶一路”重點國別、重點領域、重點項目,加強重點目標市場布局和開發,加快培育新興市場;探索更積極有效的商業模式,從“走出去”轉為“走進去”,推動從開發建設向持久經營扎根轉變。圍繞構建新發展格局,深化海外項目的全產業鏈供應鏈協同合作,抱團出海充分發揮聯動優勢。

企業“走出去”還應堅持系統觀念。在”一帶一路”倡議落實過程中,出現過一些國別中國人修路,日本人投資產業園區,其他國家分享市場的現象,因此,應高度重視項目設施建設、產能合作、市場培育三者的融合,即統一謀劃、統籌建設路產城,充分提高投資效果,努力進入產業鏈價值鏈的制高點。此外還應加強與金融機構合作,充分用好各類金融資源,在國際市場競爭中進一步提高效益。

(四)關注產業智庫與咨詢業的發展

智庫是國家軟實力的重要組成部分。中國特色新型高端智庫建設,是國家治理體系和治理能力現代化建設的重要體現。習近平總書記強調:“要建設一批國家亟需、特色鮮明、制度創新、引領發展的高端智庫,重點圍繞國家重大戰略需求開展前瞻性、針對性、儲備性政策研究”?!皣邑叫琛币馕吨菐旖ㄔO要“想國家之所想、急國家之所急”,要圍繞國家戰略問題開展研究,特別是要把國家戰略落到實處;“特色鮮明”就是智庫要結合自身條件,找準自身定位;“制度創新”一方面體現為智庫自身體制機制的創新,另一方面體現為研究模式和理論的創新;“引領發展”意味著智庫在為國家發展進行前瞻性研究的同時,也要成為咨詢行業的排頭兵。國有大型企業加強產業布局和提升發展質量也要充分發揮國內高端智庫的咨詢作用。

談到智庫,藉此簡要介紹中咨公司的高端智庫建設。為實現國家建設項目決策程序的科學化和民主化,中國國際工程咨詢公司于1982年成立,先后列為國家建委、經委、計委直屬單位。1985年,國務院明確中咨公司負責對國家大中型基本建設和技術改造項目的可研報告及工程設計進行評估,提出意見后再確定是否列入國家計劃。2003年劃歸國務院國資委管理。公司于2010年提出建設“國家經濟建設思想庫”,2015年進一步明確將高端智庫建設作為戰略目標。圍繞中央領導關心的難點熱點問題,報送了一大批決策咨詢成果,得到了中央領導的重要批示。

目前,中咨公司已經參與到包括圍繞國家重大戰略和國民經濟重大布局的政策研究等決策咨詢的各層級各方面。中咨公司業務范圍還涵蓋規劃咨詢、評估咨詢、工程管理、投融資策劃和管理咨詢5大類,已累計完成各類咨詢業務5.5萬項,涉及總投資近80萬億元,包括雄安新區、西氣東輸、西電東送、南水北調、重大基礎建設項目和科技設施、奧運場館、百萬噸級乙烯、千萬噸級煉油、載人航天探月工程,以及京津冀協同發展、長江經濟帶、長三角一體化、戰略性新興產業、全國生態保護與建設、“一帶一路”與互聯互通等一大批關系國計民生、體現綜合國力的建設項目和發展規劃。

 二、對標管理與企業效益 

管理的出發點和歸結點就是企業的社會效益和經濟效益,向管理要效益是企業家永恒的課題。國企改革越是進入深水區,就越是要遵循市場經濟規律與企業發展規律,把提升管理能力貫穿企業改革發展始終。

(一)對標管理提升的幾個概念

對標管理起源于美國施樂公司推行的“標桿管理”,其實質是學習和創新。企業通過有目的、有目標的對標學習,重新思考和設計經營管理模式,借鑒先進的方法理念,再進行本土化改造創新,建立適合自身的最佳經營管理模式。衡量世界一流企業的標準有很多,例如較大的營收規模、較高的國際化水平、高效的集團管控等,而對于國有企業對標世界一流,還應力爭在創新驅動、高質量發展、踐行新發展理念等方面進入前列,在履行社會責任、塑造先進企業文化、培育核心競爭力等方面成為典范。

(二)通過對標管理持續提高企業效益

管理和效益歷來都是辯證統一的,管理提升不僅給企業帶來的實實在在的經營效益,也不斷激發企業重視管理的動力和活力。按照國務院國資委的統一要求,近期,管理提升須重點抓好以下8個領域的工作。

1.戰略管理。不謀全局者不足謀一域,不謀萬世者不足謀一時。世界一流企業的戰略管理往往具備更高視野的企業觀、穩定而靈活的戰略機制以及清晰且突出的企業定位等特征。以鋼鐵行業為例,在研究建立對標指標體系時,要強調大局意識、全局意識,企業發展戰略要與高端基礎材料供給側改革、“一帶一路”倡議、提高鐵礦石戰略資源保障、打贏藍天保衛戰、推動產業鏈供應鏈現代化水平等國家戰略和行業政策保持一致性,在提升企業競爭力、影響力的同時,進一步展現國有鋼鐵企業的社會責任和使命擔當。

2.組織管理。世界一流企業的組織管理往往具備組織結構多元化、管理機制側重中長期效果、組織文化更強調社會價值和生態價值等特征。比如通用電氣等諸多世界一流企業董事會的外部董事比例都相當高,甚至超過2/3,尤其是在專業委員會的設置上更加注重多元化和專業化。再如,輝瑞制藥的組織管理注重平衡不同群體之間的關系,提出了全球性企業公民義務的框架,以切實保護更廣泛的利益相關者。

3.運營管理。世界一流企業的運營管理要具備卓越的領導力、全球化的業務協調力、以及優秀的品牌影響力等能力。以國內石化行業為例,在國際化運營管理能力、運營效率等方面,與殼牌、英國石油等國際標桿企業相比有較大提升空間。為此,在設計相關指標時,可重點關注規模實力、運營效率、資本市場表現等維度,選取煉油能力、煉化一體化能力、成本費用利潤率、總資產周轉率等指標。

4.財務管理。世界一流企業大多推行戰略型與價值型的財務管理,倡導業財整合和精細化的財務管控,財務管理與戰略管理日趨融合,并注重構建財務共享服務,高質量低成本地向各業務單元與部門提供流程化和標準化服務。例如,殼牌將80多個國家的財務流程集中到了在全球布局的5個財務共享服務中心。

5.科技管理。世界一流企業必然是能夠快速適應甚至引領全球技術浪潮而取得領先地位的企業,具有極強的價值創造能力,并能夠將技術創新能力有效轉化為盈利能力和市場競爭力。能源央企作為行業發展的領軍者,在構建相關對標指標時,可按照“四個革命、一個合作”的能源安全新戰略及高質量發展的新要求,重點考慮非停次數、等效可用系數、大氣污染物排放、信號數字化采集率、單位千瓦定員等指標。

6.風險管理。當今世界正經歷百年未有之大變局,中美經貿摩擦、新冠疫情蔓延和單邊主義、保護主義抬頭使得風險管理的重要性更加凸顯。凡事預則立、不預則廢,要將風險管理與戰略謀劃、組織架構和運營管理相結合,在決策層設立風險管控專業機構,強化事前防范和危機處理。如殼牌石油為應對產業波動,設計了風險規避導向的情景模擬技術平臺,成功化解了上世紀的兩次石油危機。

7.人力資源管理。世界一流企業的人力資源管理將員工視做可以增值的資本而不是成本,管理目標在于造就積極主動、有專業能力又能夠解決問題的員工隊伍,為企業創造價值。國有企業在對標提升過程中,一是要根據上述人力資源管理理念篩選符合企業價值觀、文化和技術要求的人才,并重視培育德才兼備的人才。二是重視與員工共建長期信任關系,為長遠發展不斷積聚人才。三是樂于增進員工參與企業事務的機會,賦予員工充分的工作自主權。

8.信息化管理。企業的信息化轉型和數字化革命浪潮正在全球范圍重塑競爭格局?;ヂ摼W企業利用自身的平臺型業態特征跨界競爭,用數字經濟體特有的大規模協作方式,精準狙擊傳統企業的業務領域。面對海量數據帶來的信息爆炸,如何利用、挖掘、洞察數據的價值,將業務信息資源與社交媒體、內外部數據進行融合,并以此為支點反思企業的組織形態、運作范式和價值創造模式,將成為每個企業實際面臨的考驗。

 三、共性問題與個體差異 

企業管理具有共性和個性兩個屬性。對標一流企業、學習先進做法雖然有共性的內容,但關鍵還在于要結合個性差異進行對標管理。因此,企業開展對標管理提升活動要正確處理好管理共性與個性的關系,提倡個性管理,避免管理趨同,這是對標管理必須堅持的正確方向,也是對標管理深入開展、取得成效的關鍵所在。具體要做到三個結合:

一是對標學習與個性差異相結合。對標管理提升是一個學習過程,要學為我用,既不能用自己的特色管理去排斥先進管理經驗和方法,更不能用先進管理經驗去替代自身的特色管理。要把對標學習與個性差異結合起來,在堅持自己特色的基礎上,吸收先進經驗,提升自己的特色管理。

二是理論與實踐相結合。對標學習先進經驗,一定要緊密結合本企業的管理實踐,通過自己的實際運作才能出成效。脫離實際操作,再好的先進經驗也只能停在口頭上,無法落到實處取得實效。

三是比學和趕超相結合。比學的目的是趕超先進。學習先進要虛心求教,通過“建標、對標、追標、創標”的動態管理過程,找準差距、補齊短板、提升管理、超越先進,不可照貓畫虎、照本宣科,要在吸收模仿的基礎上進行二次創新,做到為我所用,實現從追隨到領跑、從優秀到卓越的蛻變。

當前,國有企業發展水平不均衡、不充分的問題仍然較為突出,既有在細分行業領域具備世界一流實力的領軍企業,也存在一些發展水平和經營效益一般的企業,尤其在企業管理能力水平方面差距較大。因此,對標管理中要堅持從實際出發,結合企業的發展階段、行業特點和管理特色開展對標。以鋼鐵企業為例,在搭建對標指標時,既要選取反映企業基本管理水平的制度、組織、執行、評價等體系建設“有無性”指標,又要選取體現企業現代化管理能力的績效考核、科技創新、人力資源等管理體系實際運行效果的“評價性”指標,以確保對標指標體系的普適性和針對性。再比如,中國火電行業是為數不多能在世界范圍占據領先地位的行業,大量先進技術已普遍應用,部分經營指標已領先于國外企業,下一步可重點在安全、高效、綠色、智能這4個方面開展對標、加大投入、實現提升。

 四、幾點建議 

1.立足具體要素的分析,建立起系統性的認識

國有企業對標管理提升需構建一套完善的評價指標體系,從較為系統的角度來分析不同要素之間的協同與匹配,促使對標管理取得好的整體績效,從而克服專注于特定要素而可能出現的“木桶效應”。通過甄別某一要素可能對企業發展的影響,以及各要素之間存在的協同、交互作用機制,更深入地理解企業要成為世界一流,到底需要在哪些方面進行投入,如何進行有效合理配置,以及需要圍繞企業的現實基礎制定哪些有效的戰略措施等。

2.注重靜態要素的考察,加強動態過程的追蹤

管理變革都是牽一發而動全身。從系統分析的角度,管理變革無需全部改變,應以解決主要矛盾為突破口,次要矛盾也就迎刃而解。此外,任何世界一流企業的發展并非一蹴而就,都要經歷一個過程,對標管理也是一個循環改進、持續提升的過程,因此,對于世界一流企業的認識需結合靜態與動態進行分析。從靜態分析的視角看,要關注和研究世界一流企業的歷史發展演化過程,了解不同發展階段下企業成長的特定背景及其階段性特征,形成對世界一流企業成長規律的認知,充分借鑒其先進經驗和歷史教訓,結合自身實踐進行合理定位,避免彎路。從動態分析的視角看,世界一流企業是如何推動管理能力的持續變革和創新,形成新的管理思維和戰略措施組合來推動資源的創造、演化和重構,使資源能以一種全新的方式來支撐競爭優勢。只有基于動態分析,我們才能合理判斷其戰略發展思維,從而對自身未來發展路徑的實現有更清晰的認知。

3.嚴格執行管理的對標,注重戰略價值和創新

國有企業對標世界一流管理提升,必須注重戰略價值和創新,做到先進管理模式和具體實際相結合。一方面,如果在外部環境變化和科學技術進步面前不能順勢而變,則可能導致管理提升的結果不符合預期;另一方面,如果不能夠將標桿企業的經驗消化吸收為適應本企業的發展模式,則可能因為缺乏適應性,而使得對標管理事倍功半。能夠順應外部環境調整變化和結合自身實際消化吸收,才是對標管理收獲成效、增強企業競爭優勢、邁向世界一流的根本途徑。

4.圍繞八個管理要素,不斷增強國資國企的“五力”

從對標管理本身而言,建議將競爭力、創新力、控制力、影響力、抗風險能力這“5個力”作為國有企業對標管理提升的最終目標,而把戰略管理等8個管理要素作為實現目標的過程和方法??己?個管理要素提升,應聚焦考核管理制度體系的成熟度,即:企業是否設立了合理的對標管理制度,是否建立了有效的落實機制、責任機制和監測考核機制,對標管理是否全面、系統、持續??己斯芾硖嵘淖罱K實現結果,則應考核“5個力”的具體指標情況。此外,還建議將目光聚焦在企業發展的長遠目標以及分階段目標之上,如設立2035年的遠景目標,并久久為功、持之以恒,不斷提升國有企業管理能力和全球化核心競爭力,為我國2035年基本實現社會主義現代化作出國資國企應有貢獻。

管理永遠在路上,提升永遠無止境。對標管理提升作為國企改革三年行動計劃中的一項重點任務,其重要性不言而喻。國有企業要以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導,增強“四個意識”、堅定“四個自信”、做到“兩個維護”,以“功成不必在我、功成必定有我”的責任擔當,只爭朝夕、真抓實干,全力以赴開展好對標提升行動,向黨中央、國務院交出一份滿意的答卷!

注:本文根據公司黨委委員、副總經理潘小海在國資委舉辦的“對標世界一流管理提升行動視頻培訓暨第十一期國企改革講堂”上所作的主題發言整理。




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